La multiculturalidad no es una meta: es un punto de partida. La interculturalidad es donde la colaboración se vuelve transformadora.
En el lugar de trabajo globalizado de hoy, la diversidad está en todas partes. Las empresas exhiben banderas con orgullo, celebran fiestas culturales y contratan talento de todo el mundo. Pero tener personas de diferentes orígenes culturales en el mismo espacio —físico o virtual— no se traduce automáticamente en inclusión, colaboración o alto rendimiento.
Aclaremos algo:
La multiculturalidad simplemente significa que la diversidad está presente. Personas de distintos orígenes coexisten, a menudo sin interacción significativa o influencia mutua. La interculturalidad, en cambio, significa que la diversidad está activada: las personas interactúan con sentido, aprenden unas de otras, cuestionan supuestos y se adaptan juntas. La interculturalidad es un proceso dinámico, no un estado estático.
La pregunta no es si las empresas son multiculturales —la mayoría lo son, especialmente en mercados internacionales—. La pregunta es: ¿Cómo damos el salto para convertirnos en organizaciones interculturales?
Por qué importa la distinción
Los equipos multiculturales pueden permanecer fragmentados, con personas que trabajan en paralelo sin realmente comprenderse o confiar unas en otras. En tales entornos, la comunicación tiende a neutralizarse, los rituales se simplifican y las diferencias culturales a menudo se pasan por alto. Como señala Accem, la multiculturalidad tiende a resultar en una mera convivencia, donde múltiples culturas comparten un espacio pero no se entrelazan. La interculturalidad, en cambio, requiere interacción deliberada. Exige la construcción de puentes, la negociación de significados y la co-creación de normas culturales compartidas.
Los desafíos comunes en la interacción intercultural incluyen estilos de comunicación opuestos —como el enfoque directo frente al indirecto— que pueden causar fricción o confusión. Los filtros perceptivos y los sesgos inconscientes pueden distorsionar cómo se reciben e interpretan los mensajes, reforzando los estereotipos. Los equipos pueden experimentar la formación de subgrupos basados en un trasfondo cultural compartido, lo que puede llevar a la exclusión o aislamiento de otros. Y, más críticamente, los supuestos profundamente arraigados sobre “cómo deben hacerse las cosas” a menudo bloquean el aprendizaje mutuo, dificultando que los equipos alcancen su pleno potencial colaborativo.
Los equipos interculturales hacen espacio para diferentes formas de hacer, ser y relacionarse. No son solo diversos —están transformados por su diversidad—. Reconocen las dinámicas de poder invisibles y las abordan. Construyen un “tercer espacio”: un espacio que no es tuyo ni mío, sino nuestro, co-creado mediante el diálogo y el aprendizaje mutuo.
Qué aporta la interculturalidad a la organización
Según AFS Intercultura y múltiples estudios organizacionales, la competencia intercultural es una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que no son innatas, sino que pueden desarrollarse con el tiempo. Esta visión desafía la idea determinista de que solo las personas “naturalmente abiertas” pueden prosperar en contextos diversos. Por el contrario, la capacidad de interactuar eficazmente entre culturas es entrenable.
La interculturalidad aporta beneficios tangibles a nivel organizativo. Mejora la resolución colectiva de problemas, potencia la creatividad y facilita la innovación. Las investigaciones demuestran que los equipos interculturales generan hasta un 35% más de ideas innovadoras, siempre que cuenten con el apoyo necesario para gestionar la complejidad. Además, la interculturalidad contribuye a un mayor compromiso, menor rotación de personal y una mayor seguridad psicológica. En equipos orientados al cliente, permite una mejor comprensión de mercados diversos. Estudios como los de McKinsey y Harvard Business Review refuerzan esto al mostrar que los equipos diversos superan a sus pares menos diversos en un 33–35% en resultados financieros y de rendimiento. De manera similar, las organizaciones con diversidad cultural y étnica tienen un 36% más de probabilidad de superar a sus competidores en rentabilidad, demostrando que la competencia intercultural no solo es valiosa socialmente, sino también estratégica a nivel económico.
Uno de los beneficios de la interculturalidad en las organizaciones más reconocidos y respaldados por la investigación es su impacto positivo en la reputación y el posicionamiento ético. La diversidad cultural fortalece la imagen de la empresa como un actor ético, inclusivo y socialmente responsable. Genera confianza entre los grupos de interés —clientes, inversores, aliados, sociedad— y contribuye a una identidad de marca más transparente y comprometida. Según instituciones como Fundación Diversidad, El País y Escuela de Emprendedores, promover prácticas interculturales en el lugar de trabajo está alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la UNESCO y refuerza el compromiso de la empresa con los derechos humanos, la equidad y la ciudadanía global.
Pero tal vez lo más importante: transforma la manera en que las personas trabajan juntas. Profundiza la confianza, enriquece la comunicación y desbloquea un potencial previamente desaprovechado.
Más allá de la convivencia: lo que no funciona
Uno de los errores más comunes en las estrategias corporativas de diversidad es tratar la multiculturalidad como una meta. Las empresas suelen celebrar festividades culturales, ofrecer comidas étnicas en eventos de equipo o traducir su intranet a varios idiomas. Estos gestos, aunque bien intencionados, rara vez tocan las capas más profundas de la cultura: aquellas que influyen en la toma de decisiones, el liderazgo, el conflicto, el tiempo o la confianza.
Carlos Martín Pérez, en su tesis sobre la implementación de la interculturalidad en organizaciones, sostiene que debemos ir más allá de los gestos simbólicos e invertir en procesos más profundos: desarrollo de capacidades, sistemas de retroalimentación, liderazgo inclusivo y protocolos para gestionar conflictos que integren la variabilidad cultural.
Sin este trabajo, la diversidad puede convertirse en una fuente de tensión en lugar de riqueza. Los equipos multiculturales pueden sufrir malentendidos, estereotipos e incluso exclusión, todo ello enmascarado bajo una capa superficial de armonía.
¿Cuáles son los desafíos?
Las organizaciones no son contenedores neutros. Encarnan normas, valores y expectativas, muchas veces invisibles, que reflejan la cultura dominante. Estas normas definen lo que se considera “profesional”, “eficiente” o “adecuado”. En contextos multiculturales, estos estándares pueden excluir otras formas de contribuir.
The journey toward interculturality is not linear. It includes confronting bias, navigating uncertainty, and being willing to redesign processes. It requires unlearning: a difficult but necessary part of creating a new culture that reflects all, not just the majority.
Los obstáculos comunes incluyen:
Una de las prácticas clave para transformar un equipo de multicultural a intercultural es asignar tareas interdependientes desde el principio (en lugar de tareas mecánicas), evitar configuraciones de minoría-mayoría cultural, fomentar un propósito compartido respetando las identidades culturales y evaluar tanto los procesos como los resultados del equipo (no de los individuos).
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¿Cómo llegamos allí? Prácticas y herramientas
Uno de los métodos más eficaces citados en nuestra investigación es el uso de herramientas experienciales como el «tablero intercultural de los cinco sentidos». Desarrollada por Intrama, esta herramienta invita a los equipos a explorar la cultura a través de los cinco sentidos, no solo intelectualmente, sino también física y emocionalmente. Permite contar historias profundas y tomar conciencia de las normas que llevamos con nosotros y las que imponemos inconscientemente.
Otra intervención crucial es el coaching de equipos. Un coach experto puede crear un espacio para conversaciones difíciles, facilitar el entendimiento mutuo y apoyar la aparición de nuevas normas. El coach no impone contenidos, sino que facilita el proceso ayudando a los equipos a crear sus propias respuestas a través de la reflexión guiada y la experimentación.
Los procesos de aprendizaje deben ser progresivos e híbridos, combinando sesiones presenciales, reflexión a ritmo propio, juegos de rol, simulaciones y retroalimentación en tiempo real. El modelo AFS proporciona una sólida referencia: comenzar por la concienciación, pasar a la comprensión y terminar en la acción. Hace hincapié en el desarrollo de lo que denomina «superpoderes interculturales»: competencias como la empatía, la conciencia de uno mismo, la comunicación eficaz, la apertura mental y la adaptabilidad. Estas habilidades no se adquieren de la noche a la mañana, sino que requieren una reflexión continua, experiencias prácticas y un acompañamiento estructurado para integrarse verdaderamente en el comportamiento.
Igualmente convincente es el énfasis de AFS en cultivar una mentalidad de innovación social dentro de estos viajes. Al animar a los participantes a crear proyectos orientados al impacto y alineados con sus valores y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas, las organizaciones fomentan no solo las habilidades interculturales, sino también un sentido más profundo de motivación interna y alineación cultural. Este enfoque posiciona la competencia intercultural no solo como una habilidad relacional, sino como un motor de la acción ética y la innovación dentro de la empresa.
Como herramienta adicional para crear equipos interculturales, las organizaciones pueden incorporar actividades estructuradas de juego de roles que simulen malentendidos culturales y permitan a los participantes aplicar la metacomunicación en la búsqueda de soluciones interculturales. Las tecnologías digitales y las plataformas interactivas también pueden utilizarse para crear escenarios de práctica del mundo real y apoyar el aprendizaje mixto, lo que hace que el desarrollo de habilidades sea más relevante y continuo.
Repensar el liderazgo
La interculturalidad exige un cambio en el liderazgo: no solo en el estilo, sino también en el propósito. Los líderes deben abandonar el mito de la neutralidad. No están «por encima» de la cultura: forman parte de ella. Su función es hacer visible la cultura, cuestionar las normas y permitir que sus equipos hagan lo mismo.
Esto incluye:
El liderazgo se centra menos en el control y más en la facilitación. No se trata de tener la respuesta correcta, sino de crear las condiciones adecuadas.
Perspectivas transversales sobre la cultura y el comportamiento
La cultura, como se destaca en todas nuestras fuentes, no se limita a la nacionalidad. Incluye el género, la edad, la profesión, la generación, la región e incluso la experiencia vital. Cada individuo tiene múltiples identidades culturales y navega entre ellas con fluidez. La misma persona puede comportarse de manera diferente en el contexto familiar y en la sala de juntas de una empresa.
Para visualizar la cultura, la metáfora del iceberg es una herramienta poderosa: solo una pequeña fracción de los elementos culturales son visibles, como la comida, la ropa o el idioma. La mayor parte de lo que determina el comportamiento se encuentra debajo: valores, tabúes, suposiciones, lógicas de poder, nociones de tiempo e ideas sobre lo que es justo o respetuoso.
Esta dimensión oculta es también donde operan los sesgos. Los estereotipos, los atajos cognitivos y las suposiciones inconscientes moldean la forma en que vemos a los demás y cómo interpretamos sus acciones. Aprender a detectar y cuestionar estos patrones es esencial para cualquier equipo intercultural.
Marcos como los de Hofstede, Rosinski y Erin Meyer nos ayudan a navegar por dimensiones culturales clave: tiempo lineal frente a tiempo flexible, comunicación directa frente a comunicación indirecta, liderazgo igualitario frente a liderazgo jerárquico, orientación individual frente a orientación colectiva.
Entre ellos, destaca el «Mapa cultural» de Erin Meyer por su aplicación práctica en los negocios globales. Su marco identifica ocho dimensiones culturales que influyen significativamente en la colaboración:
Por ejemplo, un directivo francés (alto contexto, conflictivo) puede malinterpretar el comportamiento de un compañero japonés (alto contexto, evita la confrontación) durante las sesiones de retroalimentación. Del mismo modo, la preferencia de un equipo estadounidense por la comunicación directa puede chocar con el estilo más diplomático de los socios brasileños. Estas tensiones pueden abordarse mediante ejercicios como juegos de rol o reflexiones basadas en escenarios, en los que los equipos practican cómo manejar estas diferencias con herramientas de metacomunicación.
Estos modelos son puntos de partida, no cajas. Deben abrir el diálogo, no cerrarlo.
Ejemplos empresariales relevantes
La interculturalidad no es solo teórica, sino que se manifiesta de forma muy tangible en las empresas reales. Aprender de sus experiencias nos permite comprender mejor qué favorece o dificulta el desarrollo de equipos interculturales.
Novo Nordisk ofrece un poderoso ejemplo de éxito. Al enfrentarse a las brechas de comunicación entre su sede central global y sus filiales locales, la empresa introdujo facilitadores interculturales que actúan como puentes culturales. Estos profesionales no se limitan a traducir el idioma, sino que median entre valores y expectativas. La iniciativa tuvo éxito porque se basó en una estructura organizativa flexible, multicultural y relativamente plana, en la que se priorizaba la autoridad relacional sobre el estatus jerárquico. Los mensajes se adaptaron a la lógica cultural de cada contexto local: no se diluyeron, sino que se reformularon.
Por el contrario, Panasonic (antes Matsushita) ilustra los riesgos de imponer normas monoculturales. La empresa intentó aplicar las prácticas y valores de gestión japoneses en todas sus sucursales internacionales sin modificaciones. Esto provocó desconexión, falta de sinergias y una disminución del sentido de pertenencia entre los empleados locales. La transmisión de la cultura de arriba abajo creó resistencia en lugar de alineación.
LEGO, por su parte, muestra un modelo híbrido y adaptable. Aunque se aferró a un núcleo sólido de valores empresariales, permitió que las filiales nacionales dieran forma a esos valores a través de interpretaciones locales. Este enfoque permitió a cada equipo «hacer suya la cultura», fomentando la innovación desde dentro. Al combinar la claridad en el centro con la flexibilidad en los extremos, LEGO logró construir una organización cohesionada pero culturalmente receptiva.
Estos ejemplos ponen de relieve que la interculturalidad no consiste en abandonar los valores, sino en expresarlos a través de prácticas inclusivas y adaptadas al contexto local que permitan a todos los empleados prosperar y contribuir de forma significativa.
De dentro hacia fuera: las organizaciones como agentes de cambio
Las organizaciones son más que unidades económicas: son ecosistemas culturales. Reproducen normas, dan forma a identidades e influyen en la sociedad. Elegir la interculturalidad significa tomar una postura: afirmar que el diálogo, la equidad y el respeto mutuo no solo son deseables, sino esenciales.
Los lugares de trabajo pueden convertirse en laboratorios de convivencia, donde surgen nuevas formas de colaboración. Estas formas no solo sirven a objetivos internos, sino que se extienden hacia el exterior, modelando lo que es posible en las comunidades y sociedades en general.
El objetivo no es borrar las diferencias: es trabajar a través de ellas, con ellas y gracias a ellas.
Reflexión final
La multiculturalidad es un hecho demográfico. La interculturalidad es una práctica deliberada.
Requiere valentía. Requiere tiempo. Requiere orientación. Pero la recompensa vale la pena: un lugar de trabajo donde todos contribuyen plenamente, crecen continuamente y se sienten auténticamente parte de él.
Sí, es posible pasar de la multiculturalidad a la interculturalidad.
Y sí, empieza por nosotros.
Construyamos ese puente. Juntos y juntas.
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