“Nosotros no tenemos conflictos en nuestro equipo de trabajo”. Ah ¿sí? Un equipo en donde no surgen conflictos es un equipo donde no hay libertad de pensamiento ni de acción.
Las diferencias son una consecuencia natural de la interacción entre personas que trabajan juntas, en tareas que les exigen cooperar. Las personas tienen diferentes maneras de pensar, diversas perspectivas y experiencias, normas de comportamiento y de trabajo distintas, y eso siempre se refleja en el trabajo en equipo. La cuestión no es evitar que surja un conflicto, al contrario, es dejar que aflore para que el equipo aprenda a gestionarlo cada vez mejor.
Las tipologías de conflictos
Ya que pueden surgir muchos tipos de conflicto en una organización, es útil para poder diagnosticarlos y solucionarlos reagruparlos en 3 grandes familias de conflictos. Las 3 grandes tipologías de conflictos recurrentes en organizaciones del ámbito laboral son:
Los conflictos de Interrelaciones y de Intereses pueden ser conflictos de Valores en donde las disputas entre grupos o individuos nacen por las diferencias en la importancia dada a valores básicos. El conflicto que aparece por colisión de valores es el conflicto más difícil que resolver teniendo en consideración que es improbable que los valores cambien en el tiempo.
Los conflictos de Interrelaciones y de Intereses pueden ser conflictos de Rol múltiple. Esta clase de conflicto surge cuando una persona pertenece a distintos grupos por afinidad o por tarea ejecutada y se encuentra presionada por elegir y aliarse con un bando u otro en una disputa.
Y, por último, los conflictos de Interrelaciones y de Intereses pueden ser también conflictos surgidos por Escasos recursos. Esos surgen cuando la demanda de los gerentes y de los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
Maneras de enfrentar un conflicto
Dependiendo de nuestro carácter y de la cultura de la organización a la cual pertenecemos hay básicamente 4 formas de enfrentar un conflicto:
Evitarlo: cuando los miembros de un equipo piensan y/o dicen frases del estilo: “Nos llevamos bien, no interactuamos tanto, pero nos llevamos bien”. Los miembros del equipo eligen no involucrarse en la causa del problema y el conflicto es ocultado. La gente no sabe que hay un conflicto, por ende, es imposible lidiar con él.
Adaptarse: cuando los miembros de un equipo piensan y/o dicen frases del estilo: “Siempre termino aceptando reuniones donde no pinto nada, haciendo favores sin que se me reconozcan”. En este caso los miembros del equipo colocan las necesidades del otro por encima de sus propias necesidades, las personas no demuestran realmente lo que necesitan y eso hará que el conflicto se presente potencialmente de nuevo.
Competir: cuando los miembros de un equipo piensan y/o dicen frases como por ejemplo: “Yo suelo tener la última palabra, las cosas al final se hacen a mi manera o de ninguna manera, ¡es así!”. En este caso, los miembros eligen satisfacer sus propias necesidades afirmándolas u oponiéndose a los demás, de modo que una persona obliga a los demás a hacer las cosas a su manera.
Colaborar: cuando los miembros de un equipo piensan y/o dicen frases como por ejemplo: “Tenemos opiniones y caracteres diferentes pero voy conociéndolos y sorprendiéndome de los acuerdos a los cuales hemos llegado”. En este caso los miembros dedican tiempo regularmente para dialogar de forma asertiva buscando soluciones que satisfagan a todos.
La única forma de solucionar un conflicto que proporciona resultados a largo plazo es la que es basada en la colaboración. Si el equipo se ha tomado su tiempo para convenir un propósito, una visión, una estrategia, unas metas, unas normas de colaboración y comunicación y ha escogido también unos roles adentro del equipo, hay menos probabilidades de que se produzcan conflictos innecesarios que en caso contrario.
Un equipo debería desde sus inicios acordar que desea hacer en caso de conflicto y desarrollar estrategias de solución del mismo aun cuando nada ha ocurrido, ya que es mucho más probable que el conflicto se dé cuando el tiempo se esté acabando, cuando lleguen las fechas de entrega o cuando aumente la presión de trabajo.
El círculo de conflicto
Hay varios modelos para resolver los conflictos surgidos en una organización, uno de los más usados es él que fue desarrollado originalmente por Christopher Moore en CDR Associates of Boulder. Este mapa del conflicto intenta categorizar las causas subyacentes al conflicto ofreciendo un entendimiento de los factores que están creando o alimentando el conflicto. Según este modelo los cinco factores detonantes de un conflicto son: los valores, las relaciones, las causas externas o estados anímicos, la estructura, la información y los intereses.
Cuando hay un conflicto de valores significa que los valores diferentes de los miembros de un equipo colisionan causando o exacerbando un conflicto. Los valores diferentes pueden ser de vida (como las creencias religiosas, éticas o morales) así como del día a día utilizado en el contexto laboral (el valor de la puntualidad, de atención al cliente, de transparencia, de lealtad a la empresa, etc.).
Estos conflictos suelen ser muy acalorados ya que las creencias son muy importantes y arraigadas en los seres humanos, y, además, para que suceda un cambio de creencia se requiere de mucho tiempo y, muchas veces, de un mediador externo al equipo.
Un conflicto de relaciones se origina en experiencias negativas específicas del pasado. Los problemas de relaciones conducen a menudo a crear estereotipos, llevan a las personas a restringir o terminar con la comunicación con la otra parte. Una parte percibe un trato injusto y pasa a tomar represalias hacia la otra parte, la otra parte percibe esto como una provocación y toma represalias hacia la primera parte en otra forma, llevando a represalias posteriores y a un conflicto sin fin.
Por ejemplo, si el departamento comercial entrega la información necesaria para que el departamento de redacción confeccione una oferta online con un poco de retraso respecto al plazo acordado, y si eso ocurre varias veces, el departamento de redacción con el tiempo creerá una imagen de todo el departamento comercial como de un equipo egoísta e irrespetuoso de las necesidades de los otros departamentos y luego personificará esta idea etiquetando cada miembro como “egoísta y abusador”.
Esta experiencia negativa podría implicar que cuando un día el departamento de redacción tenga conocimiento de alguna información comercial útil al departamento comercial decida de no transmitírsela como represalia escudándose con un “no tengo tiempo”.
Cuando hay un conflicto por una causa externa o por un estado anímico quiere decir que fuerzas externas causan parte o todo el problema o empeoran la situación. Estos tipos de conflictos son ocasionados, por ejemplo, por alguien que se ha levantado “con el pie izquierdo” o que tiene una enfermedad crónica o que se está divorciando. Estas situaciones hacen que sea difícil tratar con las personas que las viven. Se incluyen también en estos tipos de conflictos los causados por una recesión económica o por la crisis sanitaria del COVID 19.
Los conflictos de datos ocurren cuando la información con la que trabajan las partes es incorrecta o incompleta o hay diferencias de información porque una parte tiene información importante de la que carece la otra. También en estos conflictos se incluyen los donde las partes interpretan la misma información de diferentes maneras. Mientras que culturalmente tendemos a creer que los hechos hablan por sí mismos, en realidad los hechos y la información necesitan ser interpretados y esta interpretación abre la puerta a puntos de vista significativamente diferentes de la misma información.
En los conflictos de estructura se incluyen los causados por recursos limitados, problemas de autoridad y por la estructura organizacional.
Recursos limitados – En una economía de libre mercado las empresas compiten y los recursos como el dinero, el tiempo y las personas suelen ser limitados. Esta situación puede causar un conflicto estructural. La colaboración entre dos empresas, para responder a la escasez de recursos, no es una opción porque violarían las leyes antimonopolio. Por ejemplo, las computadoras portátiles o un iPhone son recursos caros y limitados que pueden asignarse solo a unos colaboradores en algunas empresas. Cuando un grupo de colaboradores tiene acceso a dichos recursos mientras que otros no, pueden surgir conflictos entre los colaboradores o entre los colaboradores y la dirección. Si bien los técnicos pueden sentir que estos dispositivos son cruciales para su productividad, los del departamento de ventas pueden señalar que estos dispositivos son importantes para que causen una buena impresión a los clientes.
Carencia de autoridad – Los problemas de autoridad resultan cuando las personas tratan de resolver un problema pero no tienen la autoridad para tomar las decisiones necesarias. La autoridad puede venir dada por la posición formal en el organigrama, la reputación en la organización y el nivel de desempeño elevado y constante en el tiempo. La falta de autoridad contribuye frecuentemente a la frustración y enfado que sienten las parte y, a menudo, lleva a un agravamiento posterior del problema.
Estructura organizacional – En estos tipos de conflictos diferentes departamentos o personas tienen que trabajar juntos pero tienen prioridades divergentes para sus respectivos trabajos. El departamento comercial, por ejemplo, tiene como objetivo maximizar la cantidad de ventas online de determinados servicios incluso si hay que prometer cosas que la empresa no puede garantizar siempre; por el otro lado, el departamento de redacción y producción tiene que confeccionar una oferta online atractiva, coherente y detallada que corresponda precisamente a la realidad aunque esto signifique retrasar la publicación de la oferta online. Cada departamento tiene prioridades diferentes y eso puede llevar a un conflicto estructural adentro de la empresa.
Este modelo, además de ofrecer un diagnóstico proporcionando categorías para entender las dinámicas, se basa en la idea de que es necesario ayudar a las parte en el conflicto a estar centradas bajo la línea ya que es la forma efectiva de avanzar hacia la resolución más que hacia un agravamiento del problema. Este mapa sostiene que no se pueden solucionar directamente y rápidamente problemas de valores, de relaciones y por causas externas con la otra parte, y recomienda enfocar el conflicto en las áreas de datos/información, estructura e intereses. Manteniendo el foco en las diferencias de valores, relaciones y externos que el equipo no controla, el conflicto tiende a intensificarse y se torna intratable.
La parte más importante del circulo en que centrarse es el área de intereses, identificando la serie completa de intereses (necesidades, miedos y esperanzas) que tienen las partes en relación al problema, focalizándose en su interés común, buscando soluciones que maximizan la consecución de ambos intereses, cambiando los intereses de baja prioridad por los más importantes.
Cosificación del problema e interés común
A partir de los métodos de resolución de conflicto prefigurados por otros autores, aquí propongo una guía sintética para enfrentar y resolver un conflicto. Esos serían los pasos a llevar:
Cosificación del problema pidiendo a los integrantes del equipo de construir o escoger un objeto que represente la discrepancia y ubicarlo en algún lugar físico y visible.
Análisis de las tareas, de la información, de la parte más técnica del asunto sin culpabilizar al otro. Privilegiar explicaciones por parte de los integrantes de este estilo: “No me ha llegado la información que necesitaba para acabar mi tarea” evitando frases con juicios del estilo “Y esto es realmente injusto. Siempre hacen lo mismo”. Exponiendo los hechos de una forma más objetiva se ayuda al equipo a rebajar la tensión emocional.
Análisis de las emociones sin culpabilizar acompañando a los miembros del equipo a manifestar como se sienten ellos mismos sin culpar ni señalar a los otros. Ejemplo: “estoy triste o enfadado…” en vez de “me frustra o me entristece que tú…”.
Poner el foco en el interés común que tienen todos preguntando “¿Qué tenéis en común?” y de esa forma alinear a los integrantes del equipo para conseguir ese interés común sin buscar que estén de acuerdo sobre causas y responsabilidades del conflicto.
Impulso hacia la acción preguntando cuales soluciones conjuntas ve el equipo después de haber identificado un interés común (como por ejemplo ser líder en Europa en ventas de zapatos de tango)
Cosificación de la solución pidiendo a los miembros que quieren hacer con el objeto que representa la discrepancia y proponiéndole de construir o escoger un objeto que represente la solución.
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