Las etapas de desarrollo en la vida de un equipo de trabajo

Todos hemos seguramente experimentado que quiere decir trabajar en un equipo junior que acaba de formarse o ser parte de un equipo sólido donde todos/as reman hacia la misma dirección. La sensación es muy diferente, ¿verdad? Eso se debe a los diferentes niveles de desarrollo de los equipos. Los equipos pasan a través de diferentes etapas de desarrollo a medida que pasan de un conjunto de individuos a un grupo completamente cohesionado y operativo.

R.B. Lacoursiere en su libro “El ciclo vital de los grupos: teoría de las etapas de desarrollo de grupo” hace referencia a 4 etapas:

Primera fase
La primera fase que Lacoursiere denomina del FORMAR, identificada por Ken Blanchard como la de Orientación, y que aquí denominaremos ROJA, es la de los equipos recién formados, entusiasmados y listos para empezar.

Los miembros están ansiosos por llevar adelante el trabajo, aunque no sepan en realidad en que consiste bien el trabajo. Las relaciones son nuevas y las personas son educadas, cautas y optimistas. Los miembros que son nuevos en el equipo probablemente no saben cuáles son los comportamientos aceptables y los no aceptables y desconocen cómo encajarán con los otros miembros del equipo. Estas son las apreciaciones internas comunes: “¡Con ganas de conocer a mis compañeros de trabajo! ¡Vamos a ser amables, simpáticos, vamos a llevarnos bien con todo el mundo!”.

Si utilizamos la clasificación de Ken Blanchard del liderazgo situacional, en la fase ROJA las personas estarían en la etapa M1, es decir tendrían una inmadurez en el Saber hacer y en el Querer hacer la tarea. Sería útil entonces aplicar un estilo de liderazgo directivo, fuerte y decisivo.

Estando en el cuadrante 1, el líder tendría que dar órdenes, guiar, explicar, instruir, controlar y determinar metas y tareas asequibles y realistas. En este cuadrante, la conducta del líder tendría que estar enfocada en la TAREA y no en la RELACIÓN (donde, en cambio, la parte emocional predomina).

Debería dejarse un tiempo para que los miembros del equipo se empezaran a conocer y empezaran a hacerse preguntas importantes. Es recomendable plantear un objetivo simple que se pueda conseguir fácilmente. Al lograr unas primeras pequeñas metas, se proporcionará satisfacción al grupo y, por ende, habrá cabida para un buen comienzo de su trabajo.

Segunda fase

La segunda fase que Lacoursiere denomina del PENSAR, identificada por Ken Blanchard como la de Insatisfacción, y que ahora denominaremos AZUL, es la donde se vive una caída de la moral al aparecer un hueco entre las expectativas y la realidad. Las personas que parecían tan cálidas y amables en los primeros encuentros empiezan a no resultarlo tanto.

En la fase AZUL, el trabajo continuado del equipo ha empezado a cansar. Los miembros más agresivos del grupo tratan de ejercer control sobre el equipo y surgen conflictos que hacen sentir a todo el mundo incómodo. En esta fase hay equipos que se auto destruyen, otros en los cuales se instala una disfunción permanente.

Si utilizamos la clasificación de Ken Blanchard del liderazgo situacional, en la fase AZUL las personas estarían en la etapa M2, es decir tendrían una inmadurez moderada con carencias a la hora de realizar la tarea pero con predisposición para hacerla. Sería útil entonces aplicar un estilo de liderazgo persuasivo y afiliativo.

Estando en el cuadrante 2, el líder tendría que incrementar su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones. Además tendría que explicar, supervisar, clarificar, convencer a los miembros y vender el proyecto en el cual el equipo está implicado. En este cuadrante, el líder tendría que mantenerse comprometido con el diálogo preocupándose para las RELACIONES como para los asuntos entre manos (TAREAS).

No debería ocultarse el conflicto, aunque sea complicado. Los miembros del equipo deberían ser capaces de expresarse libremente y los primeros intentos no suelen ser agradables. Las reacciones de lucha o escape no sirven.

En este momento se recomienda, si ya no se ha hecho, que intervenga un coach de equipo. Aquí es donde se tendría que empezar a dialogar sobre los valores del equipo y de la forma en que se quiere que se realicen las reuniones. Igualmente, se puede empezar a usar un observador, un miembro elegido por el equipo para asistir a las reuniones con el objetivo de conservar al grupo en la pista y de ayudar a resolver disputas. En esta fase, además, puede que algunas personas decidan que este no es su equipo. Y eso está bien.

Tercera fase

La tercera fase que Lacoursiere denomina del HACER NORMAS, identificada por Ken Blanchard como la de Integración, y que ahora denominaremos AMARILLA, es la donde el equipo ha aprendido a pelear limpiamente y se respetan las diferencias entre miembros. La moral empieza a crecer y con ella la productividad.

En la fase AMARILLA, las reuniones empiezan a ser agradables y esperadas. Las personas empiezan a pensar en Nosotros en vez de Yo. Se desarrolla el pensamiento grupal que puede llevar a la uniformidad /!\. Molestos aún por el conflicto de la fase azul anterior, los miembros del equipo puede que no digan lo que piensan sobre temas importantes prefiriendo mantener la paz.

Si utilizamos la clasificación de Ken Blanchard del liderazgo situacional, en la fase AMARILLA las personas estarían en la etapa M3, es decir tendrían una madurez moderada, estando en general capacitados para llevar a cabo una tarea con un compromiso variable que incluye miembros inseguros o no predispuestos. Sería útil entonces aplicar un estilo de liderazgo participativo y colaborador.

Al estar en el cuadrante 3, el líder tendría que fomentar la participación y la responsabilidad entre los miembros, asesorarlos, compartir ideas y facilitar la toma de decisiones de los miembros. En este cuadrante, la conducta del líder tendría que estar enfocada en la RELACIÓN dando apoyo a los miembros y solo con baja frecuencia enfocarse a la TAREA.

El liderazgo del grupo en este periodo puede empezar a compartirse incluso estando ausente el líder formal de algunas de las reuniones de manera que el grupo pueda encontrar su propia voz.

Este es el momento en que se necesita hacer seguimiento de las acciones lanzadas en la fase azul con un coach de equipo. Sin un coach, se recomienda instaurar el hábito de la evaluación donde se pide a cada miembro que puntúe un asunto de 1 a 10, que explique la puntuación y cómo se podría hacer para subir la puntuación de 2 puntos. Un equipo nunca saldrá de este periodo a menos que miembros del equipo inicien estas acciones por ellos mismos sin intervención del líder.

Cuarta fase

La cuarta fase que Lacoursiere denomina del ACTUAR, identificada por Ken Blanchard como la de Producción, y que ahora denominaremos VERDE, es la de la recompensa donde el equipo tiene la moral y la productividad altas. Hay una sensación de orgullo y entusiasmo por formar parte de algo grande.

La apertura y honestidad son la base de las relaciones a medida que las decisiones se toman en base a una rutina centrada en el diálogo y el debate. El equipo está a la máxima potencia a medida que los miembros se nutren de la fuerza de los otros y ofrecen la misma fuerza a cambio. Las metas grandes y retadoras se han fijado y se han cumplido.

Si utilizamos la clasificación de Ken Blanchard del liderazgo situacional, en la fase VERDE las personas estarían en la etapa M4, es decir tendrían una madurez alta, estando totalmente capacitados para llevar a cabo tareas y dispuestos o seguros en su ejecución. Sería útil entonces aplicar un estilo de liderazgo democrático y delegativo.

Al estar en el cuadrante 4, el líder tendría que ceder la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica entre los miembros, observar y apoyar el funcionamiento autónomo del equipo. Por ende, en este cuadrante, la conducta del líder no estaría enfocada ni la RELACIÓN ni en la TAREA, ya que los miembros no necesitarían ni apoyo ni dirección, el liderazgo formal se diluiría y estaría completamente compartido con los miembros del equipo.

En esta fase hay que estar en guardia por el aburrimiento, se puede retar al equipo a tomar nuevos objetivos y a diseñar una nueva misión. Puede que algún miembro sea reclutado por otro equipo y que nuevos miembros se unan, con esos cambios se puede retroceder de una o dos fases de desarrollo.

¿Y tú, de qué color es tu equipo? ¿Te gustaría que tu equipo pase al siguiente nivel de desarrollo de equipo?

Si quieres entender en qué nivel de desarrollo se encuentra tu equipo y pasar a la siguiente, reserva una primera cita online gratuita conmigo.